限制理論釐清真目標
★全球熱賣突破700萬冊、32種語言、暢銷近40年屹立不搖！
★「有史以來最成功的企管小說。」──《經濟學人》
★「高德拉特是天才作家。」──《商業周刊》
★「高德拉特是企業的精神導師。」──《財星》
有機器、有人手、有原料也有市場的公司為什麼不賺錢？
成本低、營收高、財報數字也漂亮的公司為什麼瀕臨破產？
這都是因為他們沒有搞清楚「目標」！
問題越是複雜，解決方法越應該簡單， 因為複雜的方法來解決複雜的問題，往往不可行。
限制理論釐清真目標
曾渙釗 版權所有
一位廠長每天辛苦工作到夜晚，但是工廠卻有虧損，太太也不諒解。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨時，順便告訴他如果不能在三個月內將工廠轉虧為盈的話，就要把這工廠關掉。而他的太太覺得整天只會忙於工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天突然離家出走，不知去向。這位廠長如何來解決這個工廠和家庭都同時陷入困境的難題？
「目標」 (The Goal) 是一本奇特但有趣的書。作者原來是物理學方面的學者，卻以小說形態一本生產管理的書。書的內容敘述一位廠長在面對工廠和家庭的雙重壓力下，如何以系統思考的方式領導他的幹部一步步地解開限制 ( 打破生產的瓶頸 ) ，終於在短短不到三個月的期間將工廠從虧損轉變為賺錢，保住了工廠以及 600 名員工的工作。而太太經過溝通之後，瞭解先生的處境，願意回心轉意，為家庭共同努力。小說裡的主角羅哥在故事結尾時因績效良好，晉升到另一個更高的職位 ── 事業部副總裁，有了圓滿的結局。
機器人與高效率的迷思
故事裡廠長羅哥藉著他的老師鐘納的指引和質問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思。從層層迷霧裡出走，而到豁然開朗的「另一村」。當廠長和幹部再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內即可獲得顯著的改進時，發現原來所採取的方法和步驟，也不過是一些普通常識 (Common sense) 而已，但是為何這些看起來沒有什麼特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那麼不尋常 (Uncommon) ？
我們都可瞭解；越是在同一環境處越久的人，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當然，碰到問題時也就不會思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師誇說工廠因為使用機器人，效率提升了 36% 之後，老師即推論出廠長所經營的是一個沒有效率的工廠，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都推到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多工廠也曾看到類似的情況發生，這不是唯一案例。
鐘納接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善，廠長答說因為機器人提高了生產力。鐘納又問：「生產力究竟是什麼？」廠長答說：「根據目標來衡量工作上的成效，而公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產力。」說到此，鐘納即說廠長根本不曉得目標是什麼，而任何工廠的目標都應該只有一個。鐘納問廠長：「你們工廠的目標是什麼？」廠長答：「我們的目標是發揮最大的效率，生產出產品。」鐘納認為這答案不對。接著再問：「你們真的目標是什麼？」廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。回到工廠後，廠長思索著工廠的目標是那一個？降低成本、提高效率、提升品質、提高銷售量、增加產量 … 。到底一個工廠的真正目標是什麼？
探尋真目標
任何工廠或企業的目標應該只有一個，那就是賺錢。這不過是個普通常識，但是每天在工廠或企業裡所做的許多事，卻與此無關，甚至於背道而馳，前面所述的採用機器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器稼動率，以大批量生產來降低單位成本，節省單位人工成本 … 等手段也可能違背「賺錢」的目標，甚至於造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。
廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納並沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本問題來反問廠長，激發他更深入地思考問題的核心。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請幹部集思廣益，想出許多方法，並改變現行的管理制度及政策。這種教導的方式書中稱之為「蘇格拉底式」 ( 以古希臘哲學家為名 ) 的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等「直見人心」的作法相似。而藉由眾人提出解決方法的方式，又可化解導入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現。
「目標」一書係由以色列的物理學家高瑞特博士 (Dr. Eliyahu M. Goldratt) 所著。他想出用小說的體裁將一個觀念或理論呈現出來，使之生活化，更為眾人所能接受。他認為問題越是複雜，解決的方法越應該簡單，因為用複雜的方來解決一個複雜的問題，往往不可行。而他「目標」一書中所提出的限制理論 (Theory of Constrains ， TOC) 的基本觀念是：任何組織或系統必然存在著一個以上的限制 ( 瓶頸 ) ，限制了它的有效產出。因此若要提昇績效，可以應用五個集中思考的步驟打破原來的限制。這五個集中思考的步驟如下：
找出系統的瓶頸 ( 限制 )
充分利用瓶頸 ( 限制 )
由非瓶頸配合瓶頸
打破瓶頸 ( 限制 )
再找下一個瓶頸 ( 限制 )— 別讓惰性成了最大的限制；也就是持續不斷地改善。
此處所說的瓶頸或限制可能是有形的，如生產線上的某一部機器或工作站。也可能是無形的，例如行之多年的管理方法、制度、流程或政策等。
有形的限制 ( 瓶頸 ) 很容易找到，但無形的限制就很難找到，因為日久成習慣，習慣成惰性。而惰性是任何人和組織都可能存在的限制，阻礙一個系統或組織達到更高的績效或賺更多的錢，也阻礙我們求新、求變，採取更好的方法。
整體性的改善和評估
限制理論的一項重要的觀點是任何系統或組織的強弱應該是決定於最弱的一環，而不是最強的一環。因此任何的改善應該從最弱的一環下手，其餘的改善只是加重這個環的重量，對於環的強度 ( 整個系統或組織的產出 ) 卻沒有幫助。因此，傳統上強調局部最佳化 (Local Optimal) 的績效評估，無助於整體最佳化 (Global Optimal) ，並且對團隊合作 (Team Work) 有極大的破壞。而整體績效評估有三項指標：
有效產出 ( 整個系統透過銷售所獲得金錢的速度 ) 是否增加？
存貨 ( 整個系統投資在採購的金額 ) 是否下降？
作業費用 ( 為了把存貨變為有效產出所支出的費用 ) 是否下降
任何改進的措施必須能反映到上述三項指標，才有助於達到工廠或企業的目標。
思考程序與解題手法
以限制理論為基礎而發展出來的思考程序 (Thinking Processes ； TP) 可用來思考及回答三個任何改進，必須要面對的三個問題：
要改變什麼？ (What to change ？ )
要改變成什麼？ (To what to change ？ )
如何改變？ (How to cause the change ？ )
它用五個不同的手法或樹狀圖來解決問題：
利用「現況圖」找出核心問題，
以「衝突圖」指出為何核心問題一直不能解決，
並用它構建新的構想，並由它產生「未來圖」來描述這個構想可以達到的預期成效 ( 豬也可以飛 ) ，
再以「必要圖」指出要實現新構想的過程中可能遭遇的障礙及中繼目標。
最後以「行動圖」由提案者具體擬定所要採取的必要行動。
管理技能
任何的改變都需要組織裡人的配合和主管的支持，於是限制理論又發展出一套不同的管理技能 (management skill) ，以邏輯的思考方式來處理一些情緒的問題，這些管理技能包括溝通、化解日常的衝突、團隊建立、授權以及克服拒絕改變的心態等。
限制理論 (TOC) 自 1984 年「目標」一書的第一版出版之後，即廣受業界的注意和歡迎， 1992 年再修訂出版。目前全世界已有 13 種語言的版本，銷售 200 萬本以上。十餘年來，限制理論除了應用於製造業，其觀念和方法還推廣應用到其他領域，諸如：生產管理、配銷管理、專案管理、設定公司的方針、管理技能 … 等。
在「目標」一書中廠長由帶領兒子參加的童子軍途中領悟出來的生產排程方法，鼓－緩衝－繩 (Drum-Buffer-Rope ； DBR) 也為軟體公司採用，開發成為應用系統，許多工廠引進使用之後，成效顯著。
此外，限制理論所提出的一些觀念也有別於傳統成本會計的看法，例如產出觀 (Throughput World) 應重於 (Cost World) 。近幾年來已有許多文獻和著作討論 TOC 對成本會計的影響。
TOC 未來展望
製造業的管理在近幾十年來有很大的轉變，如 1970 年代的物料需求計畫 (MRP) ， 1980 年代的製造資源規劃 (MRP II) 和從日本豐田式生產演變發展的及時生產 (JIT) 等。而自 1990 年代的限制理論 (TOC) 或美國生產及存貨管理協會 (APICS) 稱之為限制管理 (Constraint Management) ，其所提出的思維及管理方式已經影響了許多人，改變過去對製造業和企業的經營方式。我們預期限制理論將會持續被討論，以及在業界廣泛的應用。